很多人問，在工作場景下，如何判斷一個人是否優秀？

我認為， 績效最能衡量一個員工是否優秀。

但很多管理者不理解，今天我們一起來探討一下這個問題。

用績效，衡量一個員工是否優秀

我們先來看看，這3個管理的常識。

1.苦勞VS結果

在公司，經常聽見這樣一種說法：我沒有功勞，也有苦勞啊。雖然我沒有創造出什麼大的成績，但我也流過汗，必須給我多分錢。

團隊的獎金都是有限的，如果給有苦勞的人多分，那些貢獻大的人就會少分。也就是有苦勞的人，占了貢獻大的人的便宜。

太不公平了。

任正非說，苦勞就是無效勞動，無效勞動就是浪費。

我很認同。

2.態度VS結果

問一個問題：一個部門有兩個員工，干的都是一樣的工作，但甲下班就走，乙每天來得早、走得晚。他們倆誰更優秀？

很多管理者會認為乙更優秀，因為乙工作態度好。

實際上乙真的比甲優秀嗎？未必。因為干的都是一樣的活兒，而甲在工作時間就完成了工作，說明他更勝任這一份工作。

態度不一定產生結果，但結果一定能夠體現態度。

而且有的人態度好，很可能是偽態度。表面上看他在加班，但你扒開他的過程看，實際上，工作時間他在摸魚，一到下班的點，看工作做不完了，才開始做手頭的工作。

如果管理者用加班來衡量一個人是否優秀，最后就容易演變為形式主義，到了下班時間，大家都不走，但也沒有工作，而是坐在工位上磨洋工。

最后大家走得越來越晚，業績卻沒有什麼增長，就變成了無意義的內卷。

3.人品VS結果

人品非常重要，無論是招聘，還是提拔，都要重點看一個人的人品。

一個人的人品不好，哪怕再有能力，也不能用。

但他如果只是人品好，卻不出結果，可能對公司來說，是一個「好人」。

所以在人品好的基礎上，還要看他的貢獻。

再回到這個問題本身：如何評價一個員工是否優秀？

答案就是績效。

先看績效，然后再去回溯他的過程，去看他的態度和價值觀。

績效管理，幫助下屬完成績效

績效很重要，而 管理者的其中一項責任，就是幫助下屬完成績效。

績效管理，就是一個很好的工具。

該怎麼做？一個完整的績效管理有四個流程。

1.設置目標

首先要設置一個清晰的目標。

1）達成共識

這個目標既要自上而下也要自下而上，雙方就目標達成共識。

為什麼？

因為沒有共識，這個就不是他的目標，而是你拍給他的目標，這時候，目標很難完成。

孟子說：「非不能也，是不為也！」

什麼意思呢？就是說，并不是他做不到，而是不愿意去干。

因此，一定要溝通到位。

所謂溝通到位，就是要讓他知道以下這4點。

--為什麼要做這個目標？

--目標做好，你能得到什麼？（芒格說：你要說服一個人，要訴諸利益，而非訴諸理性）

--完不成會有什麼問題？

--具體該怎麼去做？

達成共識，解決的是態度的問題。

2）跟蹤輔導

定了目標后，在執行的過程中，管理者還要檢查。如果你沒有追過程，當員工遇到問題的時候，你根本不知道，你也無法給予他相應的幫助和輔導。

很多時候，管理者批評下屬做得不好，但下屬不認，問題就出在這兩點上。

因為你沒有就目標沒有達成共識，他認為這是你的目標，跟他沒關系。

你也沒有做得好和干的差的標準，考核不清晰。

而且作為管理者，你也沒有輔導，這時候你說他干得不好，是非常主觀的，沒有說服力。

而輔導，解決的就是能力的問題。

2.績效考評

達成了共識，也有干得好和干得不好的標準，過程中也有輔導。

到了時間節點，就要根據員工的表現做相應的評分，雙方就分數達成共識，這也是對之前一段時間工作結果的評價。

然而很多公司，就停留在了這一步。

先是員工給自己打分，HR再給員工打分，最后老闆打分，緊接著分錢，把獎勵一發就結束了。

如果只是到了這一步，那麼就單純是績效考核，沒有起到績效管理真正的作用，沒有培養和發展員工。

3.績效面談

打完分后，就進入了績效管理中最重要的一個環節，績效面談。

要根據得出的評分，進行深度的溝通。

在執行目標的過程中，在你追過程的時候，你已經記錄了很多關于他的管理案例，再結合你的工作數據進行分析，對員工進行反饋。

當你有案例有數據， 這時候，他知道你不是在針對他，而是為了幫助他成長，就不會有逆反心理，能欣然接受你的反饋和建議。

4.設置目標

當復盤完了，就要產生新的行動計劃。沒有改進計劃的復盤，等于沒有復盤。

在下一個月或下一個季度中，該如何去改進，怎麼去提高，從而設定新的目標。

這四個步驟，最終形成一個完整的閉環。

輔導，是貫穿始終的。 輔導的目的，是為了培養和發展員工，幫助員工完成自己的績效。

那些做得很差的公司，只注重考核結果，很容易變成形式主義。

最后， 如何衡量一個員工是否優秀？就是績效。 通過績效管理，可以幫助員工持續進化，一直走在卓越的路上，團隊也將越來越有戰斗力。